プロジェクトの進行において、一部の優秀なメンバーだけが成果を出し、他のメンバーが疲弊して脱落していく状況について、どのように改善すべきか悩むことはありませんか。
ビジネスの現場では、高い目標を掲げて急激な成長を目指すあまり、過密なスケジュールや過剰な負荷がかかることが少なくありません。
その結果として、体力や能力の高い少数の人だけがゴールに辿り着き、多くの人が途中で立ち止まってしまうケースが見受けられます。
この記事では、ある古典的な教訓を現代の組織運営やマネジメントに読み解き、持続可能なチームを作るためのヒントを詳しく解説します。
最後までお読みいただくことで、チーム全体が足並みを揃えて成果を出し続けるための、具体的なリーダーシップのあり方が見えてくるはずです。
一部のハイパフォーマーだけが生き残る設計は組織の持続性を損ないます
「196.勁（つよ）き者は先だち、疲るる者は後る ：無理な行軍は組織を分断し、到着するのは能力の高い数パーセントのみになる。」という教訓から得られる重要なメッセージは、過度な負荷や無理なスケジュールでの進行は、組織の一体性を破壊してしまうということです。
プロジェクトや事業を推進する際、目標の達成やスピードだけを最優先にしてしまうと、メンバー個々の能力や体力の差がそのまま組織の分断として現れてしまいます。
一部の高い能力を持つメンバーだけがゴールに到達できたとしても、それは組織全体の成功とは言えません。
長期的には、ハイパフォーマーへの過度な依存や属人化を招き、組織全体の総合力や学習能力が著しく低下する可能性が高いと考えられます。
したがって、これからのリーダーには「どれだけ多くのメンバーが健康に、かつ学びを得ながらゴールに到達できたか」を成果指標とする、サステナブルなマネジメントが求められます。
無理なペース設定が組織に分断をもたらす理由
なぜ、目標達成を急ぐあまりの無理な進行が組織にとってマイナスになるのでしょうか。
その理由を、現代の働き方改革やウェルビーイングの観点から詳しく解説します。
個人間の能力差が「分断」として顕在化するメカニズム
組織には多様な人材が集まっており、経験値やスキル、ストレスに対する耐性などは人それぞれ大きく異なります。
適切なペース配分やリソースのサポートがあれば、個々の強みを生かしながらチーム全体で前進することが十分に可能です。
しかし、過密なスケジュールや過剰な目標設定のままプロジェクトが推進されると、メンバーは日々の業務をこなすだけで精一杯となってしまいます。
その結果、余裕を失った組織では相互支援の精神が失われ、自力で対処できる一部の人材だけが先行し、追いつけない大半の人材は取り残されてしまいます。
これは個人の怠慢や能力不足ではなく、負荷とペース設定の失敗というマネジメントの設計上の問題に起因すると考えられます。
ナレッジの属人化と組織の総合力の低下
能力の高い一部のメンバーだけがゴールに到達する状態が常態化すると、組織内での知識やノウハウの偏りが深刻化します。
先行する少数のメンバーに重要な業務や情報が集中するため、業務のブラックボックス化が進みます。
一方で、後れを取ってしまった大半のメンバーは、新しい課題に挑戦し、経験を通じて学習する機会を奪われることになります。
このような状況が続くと、組織全体としての底上げが図れず、一部のエース人材が離職や休職をした瞬間に、組織の機能が停止してしまうリスクが高まります。
常に一握りの優秀な人材に依存する体制は、環境変化に対して極めて脆い組織構造だと言えます。
見えにくいコストとしての心理的安全性と信頼の喪失
無理な進行がもたらす影響は、短期的な売上や目標の未達だけにとどまりません。
多くのメンバーが疲弊し、脱落していく過程で、組織に対する不信感や心理的安全性の低下という「見えないコスト」が蓄積されていきます。
「ついてこられない者が悪い」という文化が醸成されると、メンバー間の競争意識だけが過剰に煽られ、部門間の責任のなすりつけ合いやサイロ化が発生しやすくなります。
また、バーンアウト（燃え尽き症候群）によるメンタル不調や休職、離職が増加することで、採用や育成にかかるコストも膨れ上がります。
表面的な達成の裏側で、組織のイノベーションを生む土壌が静かに破壊されていくと考えられます。
現代のビジネスシーンにおける無理な行軍の具体例
歴史的な戦場での行軍の失敗は、現代のビジネスにおけるプロジェクト進行と多くの共通点を持っています。
ここでは、無理な推進が組織を分断させてしまう具体例を3つご紹介します。
過密なスケジュールによる新規事業プロジェクトの崩壊
ある企業において、経営層からの強い要請で、通常の半分の期間で新規サービスを立ち上げるプロジェクトが発足したとします。
リーダーは「とにかく早くリリースすること」を至上命題とし、連日の残業や休日出勤を前提としたスケジュールを組みました。
最初のうちはチーム全体に活気があったものの、次第に疲労が蓄積し、経験の浅いメンバーから順にタスクの遅延が発生し始めます。
最終的に、高い技術力を持つ数人のシニアメンバーが昼夜を問わず作業を巻き取り、なんとかリリースには漕ぎ着けました。
しかし、リリース後には燃え尽きたシニアメンバーが次々と退職し、残されたメンバーではサービスの運用や保守すらままならない状態に陥ってしまいました。
これはまさに、到着したのが能力の高い数パーセントのみになってしまった典型的な例です。
成果主義が行き過ぎた営業組織でのバーンアウト
営業部門において、毎月達成不可能なほどの高い目標数値が課せられているケースも該当します。
マネージャーは「目標達成率」のみを評価基準とし、達成できないメンバーに対する支援や指導を行わず、自己責任として放置しました。
その結果、人脈や経験が豊富なトップセールスだけが常に表彰される一方、残りの大半のメンバーは疲弊し、モチベーションを完全に失っていきました。
この組織では、トップセールスが自分のノウハウを他者に共有することはありません。
結果として、全体の売上は一部の人材に過度に依存しており、新人が定着しない慢性的な人手不足に悩まされることになります。
リソース不足のまま推進されるシステム開発でのサイロ化
大規模なシステム開発プロジェクトにおいて、人員も予算も不足している状態で進行を強行した事例です。
各部門に過剰な負荷がかかる中、プロジェクトマネージャーは部門間の調整を放棄し、各チームに「自分たちの担当部分だけは絶対に期日を守れ」と厳命しました。
これによって、能力の高い特定のチームは自部門のタスクを完了させましたが、他のチームとの連携や情報共有は一切行われませんでした。
最終的な統合テストの段階で、システム全体に致命的な不整合が多数発覚します。
部分的には先行して完了していたとしても、組織全体としての歩調が合っていなかったため、手戻りによる甚大な損害が発生したと考えられます。
ゴールに到達する「人数」と「状態」を評価する組織づくり
「196.勁（つよ）き者は先だち、疲るる者は後る ：無理な行軍は組織を分断し、到着するのは能力の高い数パーセントのみになる。」という言葉は、リーダーシップの本質を問い直す重要なメッセージを含んでいます。
成果を焦るあまり、組織を無理なペースで前進させれば、必ず分断が生じます。
優秀な人が先行すること自体は悪いことではありません。
新規領域の開拓やイノベーションの推進において、彼らの力は不可欠です。
しかし、その先行が他のメンバーを置き去りにする形になってはなりません。
現代のサステナブル経営において重要なのは、どれだけ多くのメンバーが、心身の健康を保ち、新しいスキルを学びながらゴールに到達できたかを評価する視点です。
先行するハイパフォーマーには後続を支援し、ナレッジを共有する役割を与え、リーダー自身はサーバント・リーダーシップを発揮して、適切なペース配分やリソースの確保に注力することが求められます。
短期的な成果よりも、持続的に成長できる組織文化を育てることが、最終的にはより大きな目標の達成に繋がると言えます。
メンバー全員で前進できる持続可能なチームを目指して
組織を率いる立場にあると、時にはプレッシャーを感じ、焦りから無理な進行を強いてしまいそうになることもあるかもしれません。
しかし、一時的な成果のために仲間をすり減らしてしまうことは、あなたが本当に望んでいる組織の姿ではないはずです。
もし現在、チームに疲労感や分断の兆しを感じているのであれば、まずは一度立ち止まり、計画やスケジュールを冷静に見直してみてはいかがでしょうか。
個人の能力差を責めるのではなく、チーム全体が無理なく歩みを進められるような仕組みやサポート体制を整えることが大切です。
メンバー一人ひとりの声に耳を傾け、全員でゴールに辿り着く喜びを分かち合える、そんなサステナブルな組織づくりに向けて、今日から少しずつ歩みを進めてみてください。
あなたの配慮と行動が、きっと強くてしなやかなチームを創り上げる原動力になるはずです。