ビジネスにおける競争戦略や組織マネジメントについて考察を深めていると、「172.前は後を救う能わず、右は左を救う能わず ：組織の連携を分断し、助け合えない状態にして各個撃破せよ。」という言葉に出会うことがあると考えられます。
この長く特徴的なフレーズは、中国の古典『孫子』に由来する戦略の本質を、現代のビジネス向けにわかりやすく翻訳したものです。
「大企業などの強大な競合に対して、自社のような規模の小さい企業がどのように立ち向かえばよいのだろうか」あるいは「自社の組織が大きくなるにつれて、部門間の連携が取れなくなってきているのではないか」と悩む経営者やリーダーの方も多いと思われます。
この記事では、この言葉に隠された深い意味と、現代のビジネスシーンにおける実践的な活用方法について詳しく解説します。
最後までお読みいただくことで、競合相手の弱点を突いて確実に成果を上げる「攻め」の戦略と、自社の組織がバラバラにならないための「守り」の仕組みづくりの両方を学ぶことができます。
今日からすぐに自社の事業戦略やマネジメントに応用できる、実践的なヒントが得られるはずです。
相手の連携を断ち切り、自社のリソースを集中させて確実に勝つ戦略です
この言葉が伝える結論は、相手の組織を情報や連携が分断された状態に追い込み、手薄になった部分に自社の全力をぶつけて一つずつ確実に打ち破っていく戦略です。
「172.前は後を救う能わず、右は左を救う能わず ：組織の連携を分断し、助け合えない状態にして各個撃破せよ。」という一文は、単なる精神論ではなく、リソース（人、モノ、資金、情報）の配分に関する極めて合理的な戦術を示しています。
相手全体を一度に相手にするのではなく、相手の内部連携を断つことで「部分的な戦い」を強制し、その局地戦において自社が圧倒的な優位に立つことを目的としています。
ビジネスの現場に置き換えれば、巨大な競合企業であっても、事業部間や地域間での連携が取れていない隙を突くことで、中小企業や後発企業であっても十分に勝機を見出せるということを意味しています。
また、これは同時に「自社の組織がそのように分断されてはならない」という強い戒めでもあります。
孫子の「虚実篇」から読み解く各個撃破の本質
なぜこのような戦略が有効とされるのかについては、中国の古典『孫子』の「虚実篇」における教えに遡ることで深く理解できます。
現代のビジネス戦略の多くがこの古典に影響を受けており、その普遍的な論理を紐解いていきます。
戦場と時間を悟らせず相手を分散させる
この言葉の出典とされる『孫子』の「虚実篇」には、「不知戰地、不知戰日、則左不能救右、右不能救左、前不能救後、後不能救前」という原文があります。
これは、「どこで、いつ戦うかを知らなければ、左は右を救えず、右は左を救えず、前は後を救えず、後は前を救えない」という意味であるとされています。
つまり、相手に対して「戦う場所・時間」を悟らせないことで、相手はあらゆる方面を防御せざるを得なくなり、結果として部隊が分散してしまうというメカニズムを説いています。
どこから攻撃されるかわからない状態に陥った組織は、全方位に戦力を薄く広く配置することになり、いざ一部が攻撃されても他の部隊が急行して支援することができなくなります。
これが「右は左を救う能わず」の真意であり、相手を相互支援不能な状態に追い込むことが、勝利への第一歩と考えられます。
「多勢に無勢」の状況を局地的に作り出す
相手の連携を分断した後に取るべき行動が「各個撃破」です。
孫子は同じく「我は専らにして一となり、敵は分かれて十となるならば、十をもってその一を攻む」と述べており、自軍の集中と敵軍の分散という構図を作り出すことの重要性を強調しています。
自社の戦力は一つの目標に集中させ、相手の戦力は十に分散している状態を作れば、全体としての規模では負けていても、その局地的な戦場においては「十対一」の有利な状況を作り出すことができます。
「多勢に無勢」という圧倒的に有利な状況を意図的に作り出し、個々の部隊を順番に確実に倒していくことが、各個撃破という戦略の核心です。
全体としては弱者であっても、戦う場所を限定し、相手の支援が届かない状況を作れば、強者に勝つことができるという合理的な論理がそこにあります。
現代ビジネスにおける「連携分断」とは何か
現代の企業組織やビジネスにおいて、「右は左を救う能わず、前は後を救う能わず」の状態とはどのようなものでしょうか。
専門家の分析によれば、以下のような状況が組織の分断に該当すると指摘されています。
- 部門間で顧客情報や市場動向が共有されておらず、互いの状況が把握できていない状態
- 各部署の目標やKPI（重要業績評価指標）がバラバラで、他部署を支援するインセンティブが存在しない状態
- 意思決定のプロセスが複雑で窓口が多く、調整コストが高いために迅速な連携行動が取れない状態
- コロナ禍以降のリモートワーク普及により、従業員同士の暗黙のコミュニケーションが減少し、組織の一体感が失われている状態
このような状況に陥っている組織は、まさに「前衛が後衛を救えない」状態にあり、競合他社から見れば各個撃破の絶好の標的になり得ると考えられます。
現代ビジネスにおける「各個撃破」の応用事例3選
ここからは、「172.前は後を救う能わず、右は左を救う能わず ：組織の連携を分断し、助け合えない状態にして各個撃破せよ。」という戦略を、現代のビジネスにどのように応用できるのか、具体的な事例を交えて解説します。
事例1：大企業の隙を突くニッチ市場への集中特化戦略
各個撃破の考え方は、リソースに限りのある中小企業やベンチャー企業が、巨大な大企業に挑む際の常套戦略として知られています。
NTT西日本のビジネス向けメディアなどでも紹介されているように、弱者が強者に勝つためのポジション戦略として、この考え方が有効であるとされています。
大企業は豊富な資金と人材を持っていますが、複数の事業領域、幅広い地域、多様な顧客セグメントを抱えているため、全体にリソースが分散しがちです。
一つのニッチな市場や特定の顧客層に対しては、担当者が少なかったり、決裁に時間がかかったりして、「手厚い対応」ができないことがよくあります。
そこで、自社は特定のニッチ領域にすべての経営資源（人・資金・時間）を集中投下します。
その特定の領域においては、大企業の分散されたリソースよりも自社の集中的なリソースが上回るため、「顧客サポートの質」「開発スピード」「専門性」などで圧倒的な優位に立つことができます。
大企業側は他の巨大な市場の対応に追われており、小さなニッチ市場のために他部署から応援を呼ぶ（右が左を救う）ことは困難です。
このようにして一つの市場で確固たる地位を築き、そこから隣接する別の市場へと順に攻略していくのが、ビジネスにおける各個撃破の典型例と言えます。
事例2：部門間の情報分断を突いた営業・提案アプローチ
BtoB（企業間取引）の営業活動においても、相手組織の分断を利用したアプローチが存在します。
競合他社が複数の商材を扱っている大企業である場合、彼らの営業部門や事業部門は縦割り組織になっていることが多く、部門間の情報共有が十分でないケースが散見されます。
例えば、ある企業システムを提案する際、競合他社は「営業部」「開発部」「サポート部」がそれぞれ独立して動いており、顧客の抱える真の課題に対する総合的な提案ができていないことがあります。
この「組織の壁」による連携不足を突き、自社は顧客の全部門を横断的に支援する包括的なソリューションを提案します。
競合の営業担当者が自社の開発部門やサポート部門に協力を仰ごうとしても、社内調整に時間がかかり、迅速な対応ができません（前は後を救う能わず）。
結果として、フットワークが軽く、全社一丸となって迅速な提案を行った自社が受注を勝ち取ることができます。
相手組織の内部連携が機能していない部分を正確に見極め、そこに自社の強みである「スピード」や「統合力」をぶつけることで、競争を有利に進めることが可能になります。
事例3：自社が各個撃破されないための目標・KPIの統合（守りの事例）
現代のマネジメント論では、この言葉を「敵を攻める戦略」としてだけでなく、「自社を守るための警句」としても解釈する傾向が強まっています。
孫子自身も「昔の善く戦う者は、まず負けない態勢を作り、敵に勝つ機会を待つ」と説いており、自社が分断されない強固な組織を作ることが大前提となります。
特に近年では、リモートワークの普及や業務の細分化により、意図せずとも組織の連携が分断されるリスクが高まっていると指摘されています。
自社が「右は左を救えない」状態になるのを防ぐためには、全社的な目標（パーパスやビジョン）を明確にし、各部門のKPIを相互に連動させる仕組みが必要です。
例えば、マーケティング部門の目標を単なる「リード（見込み客）獲得数」とするのではなく、「営業部門が成約に至ったリードの数」を評価基準に組み込むことで、部門間の対立を防ぎ、協力するインセンティブを生み出します。
また、定期的な部門横断ミーティングや、社内チャットツールでの透明性の高い情報共有プロセスを構築することで、「今、どこが勝負どころか（戦場と時間）」を全社員が把握できる状態を作ります。
組織全体が同じ方向を向き、互いの状況を常に把握できる体制を整えることが、競合からの各個撃破を防ぐ最大の防御策となります。
連携を分断して勝機を見出し、自社の強固な組織を構築する
「172.前は後を救う能わず、右は左を救う能わず ：組織の連携を分断し、助け合えない状態にして各個撃破せよ。」という戦略的な考え方に対する結論として、これは単に相手を陥れるための戦術ではなく、経営資源を最適に配置するための合理的な思考法であると言えます。
競合他社のリソースが分散し、連携が取れていない領域を見つけ出し、そこに自社のリソースを一点集中させることで、規模の大小に関わらず確実な勝利を収めることができます。
同時に、自社の組織がそのような分断状態に陥らないよう、常に情報共有の仕組みや評価制度を見直し、一体感のある組織を維持し続けることが不可欠です。
攻守両面において、どこに集中し、どこを捨てるかという的確な判断が、激変するビジネス環境を生き抜くための鍵となります。
今日から自社のリソース配分と組織の連携を見直してみましょう
古典から現代のビジネスまで通じるこの深い戦略思想を知ることで、目の前の競争状況を新しい視点で捉え直すことができると思われます。
まずは、自社が戦っている市場において、巨大な競合相手の手が回っていない「空白地帯」や「連携の隙」がないか、冷静に分析してみてはいかがでしょうか。
そして同時に、自社の社内に目を向け、部門間のコミュニケーションが不足していないか、互いに助け合える体制が機能しているかを確認することが大切です。
組織の連携を強固にし、攻めるべき一点を見極めることができれば、必ず大きなブレイクスルーにつながるはずです。
ぜひ今日から、自社の戦略と組織マネジメントの点検を始めてみてください。
